CP Jaime Andrés Correa Garcia
ANÁLISIS ESTRATÉGICOANÁLISIS ESTRATÉGICO
ANÁLISIS ESTRATÉGICOANÁLISIS ESTRATÉGICO
BS02064_
PARA EL ANÁLISIS FINANCIERO
CP Jaime Andrés Correa Garcia
Constituye el punto de partida para elanálisis empresarial, ya que por mediode éste se busca conocer el entornoque rodea el negocio y cuáles son lasvariables externas con mayor influenciaen la organización que se estudia.Constituye el punto de partida para elanálisis empresarial, ya que por mediode éste se busca conocer el entornoque rodea el negocio y cuáles son lasvariables externas con mayor influenciaen la organización que se estudia.
ANÁLISIS ESTRATÉGICOANÁLISIS ESTRATÉGICO
ANÁLISIS ESTRATÉGICOANÁLISIS ESTRATÉGICO
CP Jaime Andrés Correa Garcia
ANÁLISIS DE ESTRATEGIASANÁLISIS DE ESTRATEGIAS
Objetivos:Objetivos:
1.Conocimiento del entorno1.Conocimiento del entorno
2.Factores de éxito2.Factores de éxito
3.Administración de riesgos3.Administración de riesgos
4.Continuidad de la empresa4.Continuidad de la empresa
5.Pronósticos realistas5.Pronósticos realistas
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ANÁLISIS DE ESTRATEGIASANÁLISIS DE ESTRATEGIAS
1. Conocimiento del entorno.1. Conocimiento del entorno.
Se busca tener un acercamiento al medio querodea la empresa, lo cual es vital pararealizar los análisis posteriores.Se busca tener un acercamiento al medio querodea la empresa, lo cual es vital pararealizar los análisis posteriores.
Se deben considerar variables de ordeneconómico, político, social, legal, tecnológico,cultural, ambiental, geográfico, y en generalaquellas que en un momento dado puedanimpactar (positiva o negativamente) en eldesempeño de la empresa analizada.Se deben considerar variables de ordeneconómico, político, social, legal, tecnológico,cultural, ambiental, geográfico, y en generalaquellas que en un momento dado puedanimpactar (positiva o negativamente) en eldesempeño de la empresa analizada.
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ANÁLISIS DE ESTRATEGIASANÁLISIS DE ESTRATEGIAS
2. Identificación de factores de éxito.2. Identificación de factores de éxito.
Los factores críticos de éxito son aquellosfactores que debe cumplir unaorganización para lograr los propósitosque se plantea. Estas condicionesprovienen del entorno o del interior dela empresa.Los factores críticos de éxito son aquellosfactores que debe cumplir unaorganización para lograr los propósitosque se plantea. Estas condicionesprovienen del entorno o del interior dela empresa.
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ANÁLISIS DE ESTRATEGIASANÁLISIS DE ESTRATEGIAS
3. Administración de riesgos.3. Administración de riesgos.
Es el proceso mediante el cual seidentifican las variables que puedenafectar el cumplimiento de losobjetivos, se analizan y se realizan lasgestiones necesarias tendientes aminimizar su impacto en laorganización.Es el proceso mediante el cual seidentifican las variables que puedenafectar el cumplimiento de losobjetivos, se analizan y se realizan lasgestiones necesarias tendientes aminimizar su impacto en laorganización.
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ANÁLISIS DE ESTRATEGIASANÁLISIS DE ESTRATEGIAS
4. Continuidad de la empresa.4. Continuidad de la empresa.
Consiste en establecer cuál puede ser eldesempeño futuro de la empresa yevaluar su permanencia en el tiempo.Consiste en establecer cuál puede ser eldesempeño futuro de la empresa yevaluar su permanencia en el tiempo.
Algunos hechos que pueden indicar quehay riesgo de continuidad del ente son:tendencias negativas, indicios deposibles dificultades financieras u otrassituaciones internas o externas.Algunos hechos que pueden indicar quehay riesgo de continuidad del ente son:tendencias negativas, indicios deposibles dificultades financieras u otrassituaciones internas o externas.
(Ver art. 7 Decreto 2649 de 1993)(Ver art. 7 Decreto 2649 de 1993)
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ANÁLISIS DE ESTRATEGIASANÁLISIS DE ESTRATEGIAS
5. Realizar pronósticos realistas.5. Realizar pronósticos realistas.
A mayor conocimiento de la empresa ysu entorno mayor precisión en lasestimaciones que se realizan, lo que setraduce en planes más ajustados a lascondiciones del negocio y en unagestión más atinada, que se traduce asu vez en el establecimiento decontroles mucho más ajustados.A mayor conocimiento de la empresa ysu entorno mayor precisión en lasestimaciones que se realizan, lo que setraduce en planes más ajustados a lascondiciones del negocio y en unagestión más atinada, que se traduce asu vez en el establecimiento decontroles mucho más ajustados.
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ANÁLISIS ESTRATÉGICOANÁLISIS ESTRATÉGICO
Selección de laSelección de la
  industria  industria
Segmento estratégicoSegmento estratégico
Estrategia corporativaEstrategia corporativa
IN01108_
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ANÁLISIS ESTRATÉGICOANÁLISIS ESTRATÉGICO
El mercado determina el costo de capital de unaempresa.El mercado determina el costo de capital de unaempresa.
La selección de estrategias determina elpotencial de ingresos.La selección de estrategias determina elpotencial de ingresos.
Utilidad (Rentabilidad) = Ingresos – CostosUtilidad (Rentabilidad) = Ingresos – Costos
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ANÁLISIS DE LA INDUSTRIAANÁLISIS DE LA INDUSTRIA
“Cada industria tiene unarentabilidad media, la cual se veafectada por sus riesgosinherentes”“Cada industria tiene unarentabilidad media, la cual se veafectada por sus riesgosinherentes”
“A mayor riesgo, mayor rentabilidad”“A mayor riesgo, mayor rentabilidad”
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RENTABILIDAD INDUSTRIALRENTABILIDAD INDUSTRIAL
Con el análisis de la industria se buscaestablecer cuál es el nivel derentabilidad que se puede obtener, enconsideración del sector, lascondiciones de la empresa y lasestrategias que se implementen.Con el análisis de la industria se buscaestablecer cuál es el nivel derentabilidad que se puede obtener, enconsideración del sector, lascondiciones de la empresa y lasestrategias que se implementen.
Según Porter existen cinco (5) fuerzasen el mercado que determinan oinciden en la rentabilidad obtenida.Según Porter existen cinco (5) fuerzasen el mercado que determinan oinciden en la rentabilidad obtenida.
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RENTABILIDAD INDUSTRIALRENTABILIDAD INDUSTRIAL
CompetenciaCompetencia
•Rivalidad entre empresas existentes•Rivalidad entre empresas existentes
•Amenaza de nuevas empresas•Amenaza de nuevas empresas
•Amenaza de productos sustitutos•Amenaza de productos sustitutos
Mercado de insumos y producciónMercado de insumos y producción
•Poder de negociación de los compradores•Poder de negociación de los compradores
•Poder de negociación de los vendedores•Poder de negociación de los vendedores
CP Jaime Andrés Correa Garcia
EMPRESAS EXISTENTESEMPRESAS EXISTENTES
Representan la competencia actual.Representan la competencia actual.
Elementos de análisis:Elementos de análisis:
Tasa de crecimiento industrialTasa de crecimiento industrial
Concentración del mercadoConcentración del mercado
Fidelidad de los clientesFidelidad de los clientes
Economías de escalaEconomías de escala
j0195812
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NUEVAS EMPRESASNUEVAS EMPRESAS
“El potencial de ganancias de una industria,atrae nuevas empresas”“El potencial de ganancias de una industria,atrae nuevas empresas”
Limitaciones al ingreso:Limitaciones al ingreso:
 Economías de escala. Economías de escala.
 Ventajas de llegar primero Ventajas de llegar primero
 Canales de distribución (logística) Canales de distribución (logística)
 Barreras legales Barreras legales
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PRODUCTOS SUSTITUTOSPRODUCTOS SUSTITUTOS
Aquellos que cumplen lamisma función.Aquellos que cumplen lamisma función.
La relación desempeño –precio es fuente de riesgo.La relación desempeño –precio es fuente de riesgo.
MCj02381810000[1]
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PODER DE NEGOCIACIÓNPODER DE NEGOCIACIÓN
Los compradores yvendedores presentansensibilidad a los precios.Los compradores yvendedores presentansensibilidad a los precios.
La disposición a negociarel precio depende de laimportancia de éste en laestructura de costos.La disposición a negociarel precio depende de laimportancia de éste en laestructura de costos.
MCj02510610000[1]
CP Jaime Andrés Correa Garcia
SEGMENTO ESTRATÉGICOSEGMENTO ESTRATÉGICO
Selección del eslabón de la cadena de valorde la industria.Selección del eslabón de la cadena de valorde la industria.
Determina el grado de especialización ocomplejidad de la empresa.Determina el grado de especialización ocomplejidad de la empresa.
UEN
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SEGMENTO ESTRATÉGICOSEGMENTO ESTRATÉGICO
“Ninguna empresa controla toda lacadena de valor industrial”“Ninguna empresa controla toda lacadena de valor industrial”
MCj02858800000[1]
j0187423
MCj02500810000[1]
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ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓNESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN
Integraciónvertical
Integraciónhorizontal
Grupoempresarial
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ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓNESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN
Integración verticalIntegración vertical
Es un proceso que consiste encontrolar estratégicamente lasprincipales actividades de unacadena industrial, buscandointegrar desde los proveedoreshasta los servicios postventade ser posible.Es un proceso que consiste encontrolar estratégicamente lasprincipales actividades de unacadena industrial, buscandointegrar desde los proveedoreshasta los servicios postventade ser posible.
IngenioazucareroIngenioazucarero
EmbotelladoraEmbotelladora
Planta debebidasPlanta debebidas
Canales dedistribuciónCanales dedistribución
Medios decomunicaciónMedios decomunicación
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ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓNESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN
Integración horizontalIntegración horizontal
Es un proceso que consiste en realizar unaconcentración (agrupación) de empresas querealizan las mismas actividades industriales, con elfin de consolidar posiciones de mercado ensectores de la economía.Es un proceso que consiste en realizar unaconcentración (agrupación) de empresas querealizan las mismas actividades industriales, con elfin de consolidar posiciones de mercado ensectores de la economía.
Cervecería delNorteCervecería delNorte
CerveceríaCentralCerveceríaCentral
CerveceríaRegionalCerveceríaRegional
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ESTRATEGIA CORPORATIVAESTRATEGIA CORPORATIVA
Es la herramienta que utiliza la empresapara lograr el posicionamiento en elmercado.Es la herramienta que utiliza la empresapara lograr el posicionamiento en elmercado.
Ventaja competitivaVentaja competitiva
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VENTAJA COMPETITIVAVENTAJA COMPETITIVA
Estrategias genéricas:Estrategias genéricas:
 Liderazgo en costo Liderazgo en costo
DiferenciaciónDiferenciación
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LIDERAZGO EN COSTOLIDERAZGO EN COSTO
Economías de escalaEconomías de escala
Bienes a menor costoBienes a menor costo
Producción eficienteProducción eficiente
Simplicidad en los productosSimplicidad en los productos
Poca I + DPoca I + D
Control basado en costosControl basado en costos
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DIFERENCIACIÓNDIFERENCIACIÓN
Calidad superior del productoCalidad superior del producto
VariedadVariedad
Servicio al clienteServicio al cliente
Imagen – marcaImagen – marca
Inversión I + DInversión I + D
Control basado en creatividad einnovaciónControl basado en creatividad einnovación
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VENTAJA COMPETITIVAVENTAJA COMPETITIVA
Liderazgo en costo
Diferenciación
Baja
Alta
Alta
Baja
CC
OKOK
DD
??
CP Jaime Andrés Correa Garcia
VENTAJA COMPETITIVAVENTAJA COMPETITIVA
Lo más importantede la ventajacompetitiva esque sea sostenibleen el tiempo.Lo más importantede la ventajacompetitiva esque sea sostenibleen el tiempo.
BD04972_
CP Jaime Andrés Correa Garcia
COMPETITIVIDAD
&
PRODUCTIVIDAD
CP Jaime Andrés Correa Garcia
PRODUCTIVIDADPRODUCTIVIDAD
Papel carta
Combinación técnica de factoresCombinación técnica de factores
Eficiencia en la producciónEficiencia en la producción
Ventaja competitiva potencialVentaja competitiva potencial
CP Jaime Andrés Correa Garcia
COMPETITIVIDADCOMPETITIVIDAD
Papel carta
Variables físicasVariables físicas
•Recursos•Recursos
•Economías de escala•Economías de escala
Barreras económicasBarreras económicas
•Tasa de cambio•Tasa de cambio
•Tasa de interés•Tasa de interés
•Inflación•Inflación
Comercio internacionalComercio internacional
CP Jaime Andrés Correa Garcia
“La productividad es una condiciónnecesaria para la competitividad, perono es suficiente”“La productividad es una condiciónnecesaria para la competitividad, perono es suficiente”
“La productividad es una condiciónnecesaria para la competitividad, perono es suficiente”“La productividad es una condiciónnecesaria para la competitividad, perono es suficiente”